Následující příběhy jsou zobecněné popisy typických situací, se kterými vedoucí do programu přicházejí. Slouží k ilustraci toho, s čím program pracuje. Nejedná se o konkrétní osoby ani organizace.
Vedoucí, který byl nejlepší vývojář v týmu
Výchozí situace
Vedoucí technického týmu o šesti lidech byl povýšen proto, že byl výjimečně dobrý ve své odborné práci. Po povýšení ale pokračoval v přímé práci na projektech, protože si nedůvěřoval, že ostatní to udělají stejně dobře. Tým čekal na jeho rozhodnutí, projekty se zdržovaly a vedoucí pracoval přesčas každý týden.
Co bylo nejtěžší
Pustit kontrolu nad technickými rozhodnutími. Přijmout, že tým může udělat věci jinak, než by je udělal on, a přesto dobře. Naučit se hodnotit výsledek, ne způsob.
Co se v průběhu programu měnilo
Postupně začal zadávat celé části projektů s jasným popisem výsledku, ne postupu. Trvalo to čtyři týdny, než se přestal vracet a opravovat věci, které byly jinak, ale ne špatně. Po skončení programu tým pracoval samostatněji a vedoucí měl prostor věnovat se plánování a komunikaci se zákazníky.
Vedoucí, který se bál, že tým udělá chybu před zákazníkem
Výchozí situace
Vedoucí obchodního týmu o čtyřech lidech se účastnil každé schůzky se zákazníkem, protože se bál, že jeho tým něco řekne špatně nebo udělá slib, který firma nedodrží. Tým to vnímal jako nedůvěru. Nová obchodní příležitosti se nestíhaly pokrývat, protože vedoucí měl kapacitu jen na část z nich.
Co bylo nejtěžší
Přijmout, že chyba se občas stane a že to není katastrofa. Nastavit jasné mantinely pro tým, co smí slíbit a co ne, místo toho být přítomný u všeho.
Co se v průběhu programu měnilo
Vedoucí vytvořil jednoduchý přehled toho, co tým smí domluvit samostatně a co musí konzultovat. To snížilo jeho potřebu být přítomný u každé schůzky. Tým začal přebírat více zákazníků a vedoucí se mohl věnovat složitějším případům.
Vedoucí, jehož tým čekal na každé rozhodnutí
Výchozí situace
Vedoucí provozu v menší firmě měl tým, který byl zvyklý ptát se na všechno. Každé malé rozhodnutí šlo přes vedoucího. Tým to nedělal ze špatné vůle – prostě tak byl nastaven od začátku. Vedoucí byl neustále přerušován a nestíhal svou vlastní práci.
Co bylo nejtěžší
Uvědomit si, že problém není v týmu, ale v tom, jak vedoucí sám reagoval na otázky. Každé rychlé zodpovězení otázky posilovalo návyk ptát se dál. Změna musela začít u vedoucího, ne u týmu.
Co se v průběhu programu měnilo
Vedoucí se naučil místo odpovědi klást otázku zpět: "Jak bys to udělal ty?" Zpočátku to tým překvapovalo. Postupně ale začali přicházet s vlastními návrhy místo otázek. Vedoucí začal mít prostor na svou vlastní práci.